肥東瑞傑賓館

1、一個酒店企業如何能更好的留住人才？

一、員工辭職時，你會怎麼想。
酒店總經理常常要面對這樣一種事實：企業中的骨力量跳槽，另尋高就，甚至跑到競爭對手的企業去，不但給正常的工作秩序帶來影響，而且挫傷了其他員工士氣，甚至隨著人員流動帶走了商業機密，給酒店造成嚴重損失，產生大量的糾紛和訴訟，恰當處理好這種情況，努力把人員流動所帶來的消極作用降到最低，避免企業在非正常的員工流動中蒙受損失，正確引導員工尋求發展的途徑，這就是酒店總經理的一項重要工作。其實，只在存在市場經濟，一定比例的人員是必然的，正常的。企業在選擇人才時，人才也正在選擇企業，當雙方的需求出現不平衡時，就會有人員流動。從另一個角度來看，企業呆以吸收新鮮血液加盟，刺激原有的員工隊伍的進取心，而因流動出現的職位空缺，也可以為員工晉升提供機會，讓有潛質的員工英雄有用武之地，有利於增強員工對企業的歸屬感，當然，這是指合理的人才流動。根據國際酒店資料統計：酒店的員工年流動率在5%---8%范圍內是屬於正常范圍。超出了這個范圍說明這個企業在管理上存在一些問題，值得管理層留意。辭職的原因，你知道嗎
A、尋求新發展，任何企業的管理結構都是金字塔型，員工以過一段時間的實踐以後，工作經驗業務技能積累，呆以承擔一定管理職務，只有上一個台階，才能實現其不斷上進的需求，如果這時候，所在企業沒有可以晉升的機會，而連夜上又有機會的話，他就會產生跳槽，另尋發展的念頭。
B、不滿企業管理現狀，對企業的管理現狀沒有信心，認為沒有機會發揮其特長，或對企業有存在不公平現象有抵觸心理，沒有信心在企業繼續發展，有當有機會時，就會跳槽離開。
C、被同行高薪挖角，這部分通常是企業管理層骨幹力量和專業技術人員，在企業中能夠獨當一面的中基層管理人員，挖角的企業往往許以高薪，委以重任和理想福利待遇，在豐厚經濟利益和待遇吸引下，尋求新的發展也是人之常情，這部分人員面對誘惑，牌不穩定狀態，因此，作為酒店總經理，親自干預員工辭職跳槽，主要是這部分人，干預是否成功，留住對企業有用的人才，就要看總經理的誠意和技巧了，事關重要，因為一個關鍵職位的人員辭職，可能帶走一批客戶，也可能留下難以解決的技術問題，或增強競爭對手的實力等等，挽留一位價值重大的員工，意義非常重大，應擺在優先處理的位置。
二、面對員工辭職，你會怎麼做？
作為酒店總經理，日理萬機，每天的事務煩不勝煩，但當碰到企業中關鍵員工提出辭職時，無論如何都應放下手頭的工作，不假手他人，親自過問，把事情完滿處理。約見員工面談，當一名在企業重要崗位的員工提出辭職，很可能是感到企業對他長時間沒有重視，平時提出建議不被認真對待，萌生去意，因此，總經理親自面談，可以了解員工辭職的真實原因，並就面談時提出問題，逐一解決，這樣做的好處是，可以清楚了解員工提出辭職的真實原因，了解同行許以薪酬福利情況及員工在本企業的工作心態和他們期望的發展目標，通過面談方式來了解員工的工作滿意度，上下級同事關系狀況，對培訓進修機會及薪酬待遇水平的意見和對企業的歸屬感等等方面，分析造成關鍵人員流失的基本原因，由此了解企業存在一些大的問題例如，薪酬水平是否跟得上當地同行水平，員工是否感到發展的機會不大，或是對企業管理層存在不公平現象不滿，總經理掌握了第一手材料，才能及時調整改善不足，努力挽留對企業的發展有重要作用的員工，這將為在企業樹立尊重人才珍惜人才的良好形象。有關專家建議：為了避免辭職人員找了一些虛假工誤導性的理由，在談話在不要直截了當問：「你為什麼要走「可以先交談一些管理和工作方面問題。面談時，以朋友的身份談話引導。如「你打算到新企業發展，一切將從頭做起，若不是你想像中的自由舞蹈的舞台，可能會碰到更大的難」；你在企業工作的時間不短，已打下了堅實的事業基礎，或向對方表明企業的誠意，證明可以改善工作環境，薪酬待遇，以便於工作其發揮專長，相信絕大部分員工可以接受，繼續為企業服務。對已經說服同意留下來的發展的員工，有必要要求員工當著您的面打電話回絕對手企業的邀請，經驗表明，一般而言，上述措施基本可以滿足挽留人員的需要，但挽留職位較高的重要人員的則要有更加具體的更加個性化的解決方案。
下面是一家酒店對提出辭職員工進行談話的模式。酒店管理者表態，「多謝您為酒店的發展作出了貢獻，對於你的工作你最喜歡什麼，最不喜歡什麼？怎樣看待你在公司所取得的進步？你認為酒店的工資待遇如何？你對他的印象如何？酒店最讓你留戀的是什麼？」如果辭職員工已經接受另一家酒店工作，可以問新工作為你提供什麼條件使你放棄了這里的工作，答案可以直接反映出酒店在哪些方面不能滿足他的要和期望。即使一切努力的嘗試都失敗的話，從另一方面來看，反而會在業界留下企業重視人才，求才若渴的良好聲譽，令更多有實力的人才集合到您的麾下，所以企業重視和技巧地處理員工的辭職案例，無論是員工出現去或留的結果，都會有雙贏的效果。
留住人才，從招聘開始。通過干預辭職來留住重要的人才，這不是最好的辦法，也是企業不願意看到的方式，其實，留住人才，應從招聘開始。遵循選擇適當的人員承擔適當的工作，是企業長期成功的根本保證。在招聘員工時，選擇最合適的，而不是追求最優秀的，如何徇衡量合適的人選，可以通過三個問題去確定：根據求職者的工作簡歷和教育程度以及面試的談吐，禮貌綜合素質，考察求職者能否承擔這項工作，是否願意留在本企業發展。興趣是最好的老師，個人的意願興趣放在第一考慮位置，只有這樣，員工才能在工作中如魚得水，干勁十足，努力朝著自己的奮斗目標，如安排在一個員工毫無興趣的崗位上，根本不可能發揮個人的最大潛能，不用心不投入，決不可能做出好成績，同樣道理，太優秀的人選，也不一定是合適的人選，因為崗位本身挑戰性不大，難以滿足自身發展的需要，不會成為對方長久發展的地方。「讓合適的人才在合適的崗位上發揮」由於每個崗位的特性不同，酒店管理者必須有明確的企業宗旨，這不是幾句空洞無物的口號而是實實在在的企業行為准則。清楚所有崗位的人員應具備的工作態度、文化水平、業務技能的綜合素質要求，例如，營銷人員工作的主要任務是把酒店的產品服務功能推銷給客戶，並及時把客人對酒店的服務質量，意見反饋回酒店管理層，那麼，招聘時應要求求職人員具有性格開朗，善於表達，熱情友好的性格，員工入職後，希望能夠在工作中實現自己的理想和自我價值。管理層如何在實踐中為這些員工創造條件，讓他們有充分發揮的才智的機會，至關重要。員工的需求也各有不同，有些希望通過努力獲得晉升體現自身的價值，渴望挑戰自我，有引起則只需要安全和穩定工作環境。酒店管理層必須清楚掌握各種不同需求的員工心理，採取不同的管理方式，盡量滿足各種心理的需求，可幾了解員工心理差異對留住企業重要人才的重要。但實際上，不少的酒店管理層只會把不正常的人員流動歸咎於外部影響或是員工問題，卻從沒有認識到管理不當，使人才感到沒有發揮用武之地，導致人才流失嚴重
三、優秀員工及其流動
1、優秀員工
酒店業是勞動密集型行業，它提供的是以服務為核心的產品服務組合，而員工是服務的提供者。員工的服務意識、服務態度和服務技能不僅會對顧客感覺中的服務質量而且會對酒店的市場聲譽和經濟效益產生極大影響。所以，員工特別是優秀員工是酒店最寶貴的財富。
優秀員工的流動會對酒店造成極大的負面影響，他們是酒店要留住的對象。留住優秀員工並不是刻意去試圖留住某一位優秀員工，而是通過建立酒店與優秀員工間相互忠誠關系，去努力創造一種有利於吸引並留住優秀員工的環境，讓優秀員工工作順心、事業發展、安居樂業。同時，酒店也達到了預定的企業目標，實現優秀員工與酒店雙贏的局面。
優秀員工不僅包括優秀的服務人員而且包括優秀的管理人員。滿足以下幾項特徵的員工均可稱之為優秀員工（不受比例與名額限制）：（1）勝任工作，對企業有價值；（2）受到良好的全面培訓；（3）高度的工作責任感；（4）他們的留下有利於保持酒店長遠發展的能力。
2、流動模式
美國著名管理學家麥克菲林（JameM．Mcfillen）、瑞傑爾（CarlD．Riegel）和恩茲（CathyA．Enz）認為員工流動模式為：該模式克服了以前諸模式過分簡單化的缺陷，提供了對事實的合理預期，有助於理解和預測員工的流動。模式表明，員工有離開（即流動）的願望是由兩個因素相互作用的結果。一個是對工作的滿意程度；另一個是個人對組織的承諾度，例如，員工與酒店簽約8年，而是否干滿8年是由其承諾度決定的，若承諾度高則不僅會干滿8年，而且還有可能續約，若承諾度低則會很快離開,干不滿8年。員工個人特點、某項具體工作內容和特點相結合，就影響到員工工作的滿意程度。如果工作滿意程度高，員工對組織的承諾度就會提高而且對工作經常抱有積極的態度，這樣，員工就可能留在酒店。反過來，如果工作滿意程度低，員工對組織的承諾度就會減弱，工作態度變得消極，一有機會，員工就會流失。這里用員工有離開的願望代替員工流動是由於有無流動的能力常決定了員工是否產生事實上的流動。
3、優秀員工流動的根本原因
優秀員工流動的根本原因在於沒有建立優秀員工與酒店的相互忠誠關系。一方面，員工並不忠誠於某一酒店，而是忠誠於其他方面的利益，常因為這些利益在酒店間「跳來跳去」。另一方面，酒店也不忠誠於員工，沒有創造出一個有利於員工忠誠於酒店的環境，而且經常對員工「落井下石」。例如，經營困難時想的不是怎樣同舟共濟，共度難關，而是首先就考慮裁員，使員工普遍無法建立對酒店的信任，其結果必然是迫使員工不得不為了獲得更多利益，在酒店間高速流動。這兩方面共同作用的結果必然是酒店與員工缺乏相互忠誠，導致較高的員工流動率。筆者認為，要員工對酒店忠誠，酒店首先要對員工忠誠；員工對酒店的不忠誠，往往由於酒店對員工的不忠誠所引起。要從根本上留住優秀員工，必須根據相互忠誠模式，建立酒店與員工的相互忠誠關系，實現酒店與優秀員工雙贏的局面。
四、相互忠誠模式
1、柯維奇的十因素論的最新研究
麥克菲林、瑞傑爾、恩茲通過對柯維奇（kovach）的十因素論研究發現，酒店員工最關心的三個因素是：（1）足夠的培訓；（2）管理人員的管理技巧；（3）酒店的組織結構和政策。他們認為，有四個主要因素影響員工流動：（1）接受的培訓；（2）工作時間與班次安排；（3）管理人員的管理技巧；（4）組織的政策。他們認為，報酬與員工流動只有相對弱的聯系，對報酬的不滿只是普遍不滿的一種反映，如果工作要求超過承受能力，增加報酬只能暫時降低不滿情緒。
1995年，美國著名管理學家西蒙（TonySimon）和恩茲用序數效應的方法讓香港12家酒店的278名員工對柯維奇的十因素進行排隊，發現最重要的三個因素依次為:職業發展機會、對員工的忠誠感和良好的工資報酬。香港理工大學旅遊酒店管理系副教授維克·蘇（Vickie，Siu）、哲學博士尼爾森·唐（Nelson．Tsang）、西蒙·王（SimonWang）運用基數效應的方法讓香港64家酒店的1245名員工對於十因素打分，得出的前三個要素與西蒙和恩茲一致。
這些研究表明酒店員工對於職業發展有著強烈的願望，他們將其作為個人生活很重要的一個方面。「對員工的忠誠」排在第二位表明，酒店員工重視別人時自己的尊重和信任。「良好的報酬」突出是由於持續的通貨膨脹、不斷上升的生活標准以及脆弱的社會福利體系。
筆者認為，職業發展機會、酒店對員工的忠誠（即對員工的尊重和信任）以及良好的工資報酬是酒店員工最關心的三個要素，也是建立酒店與優秀員工相互忠誠關系的基礎。酒店當局對於這三個因素的不重視是導致員工流動的最重要因素。
2、相互忠誠模式
相互忠誠模式是通過酒店與優秀員工建立相互忠誠關系，從而吸引並留注優秀員工。「酒店與員工始終處於蜜月狀態」是其形象描述。相互忠誠模式下，酒店與優秀員工互為忠誠顧客。優秀員工向酒店出售其勞動力而酒店方面向優秀員工「出售」管理等方面的「服務」。酒店方面採取各種措施不斷滿足優秀員工的不同需要，使優秀員工認為只有在本酒店才能最好地實現自我價值，取得事業成功。優秀員工不斷提高其服務技能，增強服務意識，使酒店認為只有留下這批優秀員工才能保證服務質量的提高，營業收入的增長與盈利水平的不斷上升。雙方均認識到建立相互忠誠關系是共同需要。在建立相互忠誠關系過程中，酒店對優秀員工忠誠更為重要。只有酒店首先對優秀員工忠誠，才能使優秀員工對酒店忠誠，反之，即使優秀員工對酒店忠誠，也會由於酒店方面的原因而使得忠誠感衰減，最終導致優秀員工的流失。建立酒店與優秀員工的相互忠誠關系是吸引並留住優秀員工的根本途徑,也是酒店發展的必由之路。
（一）酒店忠誠於優秀員工的幾種形式：
（1）以優秀員工的身體條件等外在因素為核心。這種形式最不穩定。只要優秀員工「人老珠黃」或有更為「容貌俱佳」的員工，酒店即會「拋棄」該優秀員工。（2）以優秀員工能帶來的物質利益為核心。這種形式很不穩定，一旦有員工能為酒店帶來更多的物質利益，酒店就不會再忠誠於該優秀員工而導致優秀員工的流動。（3）以優秀員工的服務技能與服務意識為核心。這種形式較為穩定，因為優秀員工的服務技能與服務意識是較難達到並超過的。（5）以優秀員工的綜合素質為核心。它不僅包括對優秀員工的服務技能與服務意識的忠誠，而且包括對優秀員工綜合素質及其發展前景的忠誠。這種形式最為穩定。
（二）優秀員工對於酒店忠誠的幾種形式：
（1）以酒店能滿足其專業發展需要為核心。這種形式最不穩定。因為其他很多酒店也可提供其同等的甚至更好的專業發展機會。（2）以主管等管理人員為核心。這種形式較不穩定。因為如果管理人員「跳槽」會引起該單位優秀員工同步「跳槽」，顧客隨之「跳槽」，在短期內難以恢復。（3）以酒店老闆為核心。這種形式較為穩定。因為酒店老闆較少變動，但一旦發生,優秀員工就會大量甚至幾乎全部流失，危害極大。（4）以酒店為核心。這種形式最為穩定，因為優秀員工已與酒店共存亡了。
不管是酒店對優秀員工忠誠還是優秀員工對酒店忠誠都應該完成從第（1）級到第（4）級的飛躍，以建立相互間最為牢固的忠誠關系。
讓優秀員工感到受重視是建立酒店與優秀員工相互忠誠關系的重要環節。優秀員工要經常被提醒他們在酒店的重要作用，了解酒店的內部運作，加強雙向溝通，提高優秀員工榮譽感的層次。同時有效地將優秀員工的個人目標與酒店經營目標相統一，建立或進一步鞏固酒店與優秀員工的相互忠誠關系。
假日酒店集團規定沒有經過嚴格訓練，沒有達到服務質量標準的服務員不能進入工作崗位，同時關心、重視員工生活，使員工保持對酒店的忠誠。白天鵝賓館也提出這樣的口號：「我愛白天鵝賓館」，希望每位員工都把「白天鵝」視為一個溫暖的大家庭，每位員工都願意為她獻身，為酒店的聲譽作出自己的貢獻。日本經濟在戰後成功的秘密之一，就是在企業管理中培養「忠誠心」，使員工成為「企業人」。
（三）現實意義
最近，我國大陸酒店的員工流動率基本保持穩定甚至有的酒店有所降低。這主要是因為我國大陸國企改革進入攻堅階段，下崗職工日益增多，預計明年將達1800萬人，找個好工作暫時比較困難，同時由於亞洲金融風暴，我國一些以出口為主的外向型企業經濟效益下滑，也影響了人們流向這些企業的熱情。也正是由於亞洲金融風暴，導致我國旅遊業效益下滑，酒店日子也不好過，一些酒店已經開始裁減冗員，使得機構更加精幹。
在建立酒店與優秀員工相互忠誠關系過程中，酒店方面的努力是主要的，不僅自己努力去做，而且要積極引導優秀員工達到這一目標。「路遙知馬力，日久見人心。」酒店方面應抓住現在這個千載難逢的時機，努力建立與優秀員工的相互忠誠關系。
筆者相信，只要遵循相互忠誠模式，酒店與優秀員工建立起相互忠誠關系，就可以有效地吸引並留住優秀員工，使酒店的經營管理水平和服務質量邁上一個新台階！
可是隨著酒店吸引力的日趨下降和酒店人才競爭的日益激烈，如何吸引和留住優秀人才越來越成為每個酒店最為關心的問題。隨著人才交流的市場化，傳統的限制人才流動的做法已經根本不能達到預期的目的。因為你無法控制各種更加有吸引力的機會在向自己的員工招手。所以酒店人力資源管理的目標是應該想辦法預先控制誰要走和何時走，以便有針對性地留住企業所需的人才，特別是當本地區有新的酒店要開業時更要提前作好應對的准備，就像洪水來了我們不能光靠築壩而要及時疏導一樣。酒店留人不能只強調除工資、獎金、福利等硬性因素，其他很多軟性辦法也往往能起到意想不到的效果。
五、我對酒店如何留住人才有以下幾點建議
（一）適應人才流動
在市場經濟條件下，人才流動是絕對的。據了解，近年來酒店員工流動比較頻繁，有的酒店員工流動率甚至超過40%，這無疑對酒店的正常經營運轉有不小的影響。面對這樣的現實狀況，怨天尤人不如積極應對。所以當我們發覺找不到任何留住某些特定員工的辦法，我們就要學會去適應它。通常尋找合適的外部資源無疑是第一選擇了。當市場上有現成的人力資源供給時，我們有時會發現人才流動並不是一件很可怕的事情。
所以，酒店除要花精力盡力留住老員工外，也應該花相當一部分精力來招聘新員工。要真是所有的員工都不願意動，酒店恐怕遇到的挑戰就會更大。當然，在看待人才流動時，我們也不能單純地看酒店走了多少人，而更要看走的人是不是酒店想要留住的人，是不是在內部或外部人才市場上能夠找到替代的人。
（二）不招絕頂聰明人
日本西武集團總裁堤義明是日本企業界、財經界和公眾中極具魅力和影響的人物，他有一套行之有效的較為獨特的用人哲學和方法，即不輕易用一般認為是聰明絕頂的人。他不用聰明人主要基於三點考慮：
一是聰明人易犯的毛病是看不起身邊的人，由此造成員工心理不安，破壞員工信心，降低整體效率，最後形成一股影響公司發展的阻力。
二是聰明人的慾望較常人強烈。聰明人慾望重，而榮譽、地位、利益時常會腐蝕一個人的內心，這就會在群體中常常造成矛盾，破壞團結。
三是聰明人的野心是常人的十倍甚至百倍，一旦掌權，很可能私心超良心，開始為自己的權力欲找出路，不僅壓制別人的能力，還可能以權謀私。因此，作為服務性企業，酒店留人也應從招人開始。在工作實踐中，沒有哪家酒店不希望招到最優秀的員工，但實際上那些形象很好、能力很強、技能很高的員工往往多數對客服務態度一般，在酒店也干不長久，對酒店來說留住他們是非常困難的。
所以，酒店在進人時對招人目標應作一些調整，多招那些比較外向、態度很好，而形象和能力中上的員工，因為他們相對更容易得到滿足，工作更踏實，也更重視酒店給予他們的工作和職位。當然，對酒店來說，留住他們也更容易一些。
（三）平時得燒香
任何員工的流動都是有原因的，而有些就是因為酒店平時關注太少的結果。為防止員工突然辭職給酒店帶來意想不到的損失，酒店平時就要多做一些准備性的工作。
一是要進行一些戰略性的人才儲備。即在每位骨幹員工包括管理者的背後都備有一位替代性的人才，這些人才可以由骨幹員工推薦，並由骨幹員工負責培養。對後備人才的培養成效可以納入酒店對骨幹員工特別是管理人員的考核內容之一。
二是加強員工之間的溝通。溝通是生活的重要組成部分，據分析，人類除了睡覺，70%的時間都是用在人際溝通上的。而據調查，「溝通不好」也是現在員工跳槽的主要原因之一。所以，酒店平時要注意建立暢通的溝通渠道，創造足夠的溝通機會，以加強溝通，在酒店內建立一種良好的人際關系。事實證明，和諧的人際環境、向上的團隊精神對酒店留住員工大有幫助。
三是通過培訓增強酒店對員工的吸引力。培訓是現代社會促進個人成長和企業發展的重要手段，因此，制定完善的培訓體系，經常地開展多樣化的培訓項目對酒店留人也是必不可少的。試想，如果一個渴望發展的員工在酒店幾年都得不到培訓的機會，酒店能留得住他嗎？美國國際數據公司有一項最新調查顯示：如果企業缺少培訓機會，44%的員工會選擇在一年之內更換工作。
（四）讓B級人做A級事
在人才市場上，大凡成功的人士都是那些水平中上但非常勤奮的人。盡管酒店在市場上招來的不是頂級人才，一般情況下也招不到頂級人才，但是我們要為招來的人才提供發展的機會，讓他們在工作中不斷造就自己，成為頂級人才，這樣他們就會更加忠誠於酒店，為酒店留人打下較好的基礎。
如何促使酒店員工成為頂級人才，制定適度偏高的工作目標，「讓B級人做A級事」，「逼」出員工潛力，無疑是非常有效的一招。試想，如果員工在工作位置上，工作要求和工作能力恰好吻合，有時還綽綽有餘，員工工作起來游刃有餘，自然就會產生非常滿足或沾沾自喜的心理，這在無形中會無情地扼殺員工追求更高目標的意志，使員工變得平庸、安分守己。而「讓B級人做A級事」，則會使員工始終處於一種不斷進取，努力達到工作要求的動態工作中，在工作的同時也不斷地提升著自己。「適度偏高」形成的工作挑戰性會使員工覺得自己受到器重，從而更投入也更忠誠於酒店。當然，「適度偏高」要掌握好一個「度」的問題。「度」過低，達不到預期的效果，還容易使員工對酒店產生不信賴感和抵制情緒，善後工作很難做；而「度」過高，則容易使員工產生巨大的工作壓力，不僅工作要求完不成，還會使員工有很強的挫敗感，從而極大地打擊他們的工作熱情，影響酒店的服務質量和整體效益。
（五）鼓勵內部「跳槽」
日本著名的索尼公司每周出版一次的內部小報，經常刊登各部門的「求才廣告」，職員們可以自由秘密地前去應聘，他們的上司無權阻止。這就是所謂的內部「跳槽」。
我們都知道，當一個人做某項工作做了一段時間以後，就容易麻木僵化，看什麼都習以為常，反應也會越來越遲鈍，到最後甚至會產生厭煩情緒，當然也就談不上什麼壓力和動力了。作為勞動密集型企業，酒店的崗位是比較多的，因此，作為酒店的人力資源管理人員，要改變那種讓員工長期在一個崗位工作的舊觀念，不妨可以學學索尼公司的做法，創造條件讓員工有機會跨崗位、跨部門工作和發展。
要知道，經歷是一種財富，內部「跳槽」對提高員工綜合素質、留住員工將大有好處，同時對酒店改善各部門之間的溝通與協調，提高酒店整體效益也是一劑不錯的良方。現在不少酒店都有輪崗培訓的項目，但還要加大力度，增強計劃性和針對性，以使其在留人方面發揮更大的作用。
優秀人才的流失是目前我國酒店業普遍存在的突出問題，常常導致酒店產品質量和服務質量下降，經營成本加大，經濟效益滑坡。薪酬管理留人、企業文化留人、人性化管理留人是防止酒店人才流失的重要舉措。
飯店業是能耗大戶。據不完全統計，飯店每百元營業收入的能耗費用，上海平均為6～8％。先進水平在5％，落後水平超過10％。還有一種統計方法，把消耗的電、煤、水、氣、油全部折算成標准煤。飯店每萬元營業額消耗的標准煤的實物量，上海平均水平在0．4噸左右，先進水平在0．3噸，落後水平超過0．5噸。當然，由於各飯店的星級、客房數，公共面積不一樣，能耗有所差異是正常的。
六、總結
我認為，在這種嚴峻的形勢下，酒店方面不應該「趁火打劫」，降低優工的待遇標准和其他方面的條件，破壞業已建立或正努力建立的相互忠誠關系，而應該走「減員加薪」的路子，減去那些冗員，同時切實採取措施，改進以前造成優秀員工大量流動的工作中的缺點和失誤，讓優秀員工有更好的物質利益與精神享受。不斷強調與員工同舟共濟、同甘共苦、一齊努力開創新局面。員工方面也應該加強自我期望的調整，降低期望值，看到酒店方面為建立相互忠誠關系所做的努力，認識到與酒店方面建立相互忠誠關系的必然性，安下心來，努力地在酒店經營管理中，發揮自己的聰明才智。

2、天津市津南區津沽路海河教育園區附近有哪些酒店

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3、天津什麼酒店最便宜

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4、北京瑞傑思源醫葯科技有限公司怎麼樣？

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5、天津濱海機場附近的賓館酒店有哪些

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天津空港格蘭雲天大酒店 地址：濱海新區空港經濟區西二道82號（近中環西路），距離天津濱海國際機場7.5公里，乘坐計程車約15分鍾。

天津空港白雲酒店 地址：空港物流加工區西二道90號（近司法大樓），距離天津濱海國際機場7.5公里，乘坐計程車約15分鍾；或由機場乘坐機場專線3路至汽車園東路站或西三道站下，步行約5-10分鍾可達酒店。

漢庭酒店（天津東麗開發區店） 地址：天津市東麗區津塘公路395號（東麗開發區管委會對面），距離天津濱海國際機場14公里，計程車約34元。

6、河東區萬新村附近的賓館或者酒店，有電腦可上網的。，誰知道有哪家啊！便宜點的！！

瑞傑酒店，萬新村和衛國道交口，148起。東局子的雙鹿快捷酒店，149起，含早餐。都能免費上網，也最便宜了。